lunes, 14 de abril de 2014

CALAMEO 3ºEV

Proyección de futuro

Tras verificar la viabilidad de nuestra empresa utilizando métodos como el pay-back o el VAN, podemos saber el tiempo que transcurrirá hasta que recuperemos el dinero invertido en nuestro proyecto de negocio. Gracias al análisis DAFO de análisis de virtudes y fallos de nuestra empresa, podemos saber que será viable ya que las virtudes compensan debidamente a los fallos posibles.
Gracias a estos métodos podemos comprobar que nuestra empresa es viable y tiene un futuro competitivo frente a las demás empresas de sprays.

Gestión de la competencia

CONCEPTO COMPETENCIA
El término competencia posee múltiples definiciones, de todas ellas proponemos:
“Una competencia es la capacidad de realizar una acción concreta, al disponer simultáneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realización y la obtención de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente)”.
Competencia: combinación en diferentes dosis de Conocimientos (saber), Habilidades (saber
hacer) y Actitudes (querer hacer) que se manifiestan en conductas que conllevan el éxito en el
trabajo.
Habilidad: es la capacidad adquirida de ejecutar tareas o acciones
en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.
Conocimiento: es la información que se adquiere de forma teórica
o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a
las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este
conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten
desarrollar acciones o tareas.
Actitud: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
tareas o acciones, que se generan por las motivaciones,
conocimientos y experiencias previas de la persona.
Las competencias tienen los siguientes rasgos:
􀂄 Son inherentes a la persona, no a la actividad
􀂄 Son demostrables, medibles y desarrollables
􀂄 Prevén una relación entre las características de las personas y la consecución de
resultados.
􀂄 Vigentes y adecuadas a la organización.
􀂄 Deben responder al futuro deseado de la organización (traducen misión, objetivos,
valores, cultura).
􀂄 Deben ser distintivas.
􀂄 Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada.
La Gestión de las personas parte necesariamente de la ESTRATEGIA del negocio. Las
competencias no solo se vinculan a ella, sino que se definen a partir de la misma.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El Análisis Estratégico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de implantar un
sistema de Gestión por Competencias.
El modelo debe permitir que cada empresa pueda configurar su catálogo de competencias de
forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que
realiza. Al menos, este catálogo debe poseer competencias genéricas (a poseer todas las
personas, están asociadas a la cultura y valores corporativos) y específicas y técnicas (asociadas a
los procesos/actividades tienen lugar en cada empresa).
Es necesario conocer de antemano qué beneficios va a aportar a la organización. Hay que
determinar hasta qué punto el modelo permite incrementar la flexibilidad de la organización
para adaptarse a los cambios, si realmente facilita la gestión integrada de los recursos humanos y
un lenguaje común. También es necesario que no se pierda de vista si converge la gestión de los
recursos humanos con las líneas estratégicas de negocio y si los directivos se involucran en la
gestión de recursos humanos.

Gestión de proveedores

La gestión de compras es un elemento imprescindible para mejorar la competitividad
de las empresas. En los últimos años, con la aparición de las nuevas tecnologías, ha
experimentando un gran impulso.
Internet abre las puertas a negocios con todo tipo de proveedores/as, con la ventaja
de reducir de manera notable los costes de los procesos de compra.
Como ya hemos cometnado en uestra entrada anterior, al igual que la gestión de clientes la llevaremos por internet o correo electrónico, la gestión de proveedores también seguirá esta organización, como ya hemos indicado mucha más cómoda para ambas partes y más eficaz para informar y llevar a cabo compras y pagos.
Existen numerosas ventajas para las empresas que incorporan las nuevas tecnologías
a sus procesos de gestión de compras, en las que coinciden consultoras como
Improven, Forrester Research, Andersen. Aunque parezca que estas oportunidades se
dirigen sólo a las grandes corporaciones, todos los informes señalan que las pequeñas
y medianas empresas también pueden beneficiarse de ellas.
1. Disminución de los precios de adquisición
Con reducciones que se sitúan entre un 5 y un 15%, debido sobre todo a tres
factores: negociaciones más eficaces con los/as proveedores/as; acceso a mayor
número de ofertas de proveedores/as potenciales y posibilidad de subastas y
compras agregadas.
2. Menor coste en los procesos de compra
Estos costes se ven reducidos en torno a un 50% debido a la mejora de la

eficiencia, la interactividad con los/as proveedores/as y la integración de los/asmismos/as en la cadena de valor. Para conseguir esta ventaja es fundamental que
los sistemas de información de la empresa tengan las funciones necesarias.
3. Eliminación de intermediarios/as
Debido a la facilidad de intercambio de información entre las distintas empresas,
puede redefinirse la cadena de distribución. Este fenómeno se da en el caso de
intermediarios/as que no aportan valor añadido y, por lo tanto, se ven obligados/as
a redefinir su modelo de negocio.
4. Mayor número de proveedores/as en menor tiempo
El/la comprador/a tiene acceso rápido y económico a gran cantidad de ofertas de
proveedores/as potenciales tanto en el ámbito nacional como internacional. La
información adicional sobre los/as mismos/as posibilita su fácil localización y
evaluación.
5. Más rapidez de aprovisionamiento
Debido a la facilidad de interacción con los/as proveedores/as disponibles para un
producto o servicio determinado y la redefinición de los procesos, el tiempo de
adquisición se reduce entre un 50 y un 70%.
6. Mejoras en la gestión
La mayor información que se tiene de proveedores/as y cliente y de la demanda y la
oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los stocks,
disminuyendo el nivel de inventario.
7. Mayor aprovechamiento de los recursos
La automatización de los procesos diarios permite que los/as responsables de
coordinación pueden centrarse en la gestión de los acuerdos estratégicos.
8. Mejor información
Debido a la importante comunicación existente entre los sistemas de información
tanto de cliente como de proveedor/a, el/la primero/a tiene siempre acceso a la
información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.

Gestión de clientes

Gracias a las nuevas tecnologías, cada día más desarrolladas y accesibles desde casi cualquier sitio, hemos decidido sacar el máximo beneficio de esto gestionando nuestros clientes mediante correo electrónico, evitando así el uso de fax, por ejemplo, que cada vez menos empresas usan.
Esto nos proporciona ventajas tales como la mejora de atención al cliente, ya que podrá ser una atención personalizada por correo electrónico, también cabe mencionar la reducción de costes respecto al servicio que podríamos ofrecer por teléfono.
Para que esto fuera posible los clientes deberían darnos su autorización para enviarles información por correo, hacer pagos on-line o responder a las preguntas o dudas que pudieran surgir.

Organización de la empresa

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de unaempresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. En nuestra empresa, los que asumirán el cargo de dirección general serán Carlos y Laura,repartiéndose el trabajo contable y de gestión equitativamente, y, en un futuro, si fuera posible, relaizaremos una ampliación de plantilla, dependiendo del nivel de avance de la empresa.
Esta sería una idea aproximada de la organización de nuestra empresa.

VAN PAY-BACK

Proyecto A:

Desembolso inicial 10000

Cobros anuales 9000

Pagos anuales 3000

Valor residual 2000

Duración temporal 4 años


El proyecto B:

Coste de adquisición 30000

Costes fijos anuales 4000

Precio venta unitario 40

Coste variable unitario 20

Duración temporal 3 años

Además, en el proyecto B se esperan un volumen anual de producción y venta:

1er año 1000

2º año 1200

3er año 900

 rentabilidad neta del 7%
 tasa acumulada de inflación del 3%:


A-
B-